Где корень большинства проблем?
Как стратегия формирует проблемы?
Пётр решил позвонить мне, чтобы взглянуть на ситуацию свежим взглядом. Команда ожидала привычных рекомендаций: как настроить CRM, где оптимизировать затраты или какой новый инструмент автоматизации внедрить. Но я задал неожиданный для них вопрос:
— Какую стратегию вы используете?
Пётр замялся.
— Ну, стратегия… Мы работаем, чтобы удерживать качество, стараемся больше продавать. А что конкретно вы имеете в виду?
— Петр, стратегия это не только цель и качество. Это актуализация той ценности, которую вы создаёте для клиентов. И соответствие ценности той цене, с которой вы в рынке. И кстати сказать, на вашем рынке это все меняется от года к году.
Стратегия это ответ на базовые вопросы что, зачем, куда и самое главное КАК вы будете достигать ваших целей.
Стратегия это ответ не только на вопрос ЧТО мы делаем, чтобы достичь целей, но и что мы НЕ делаем. И ответ на этот вопрос порой гораздо важнее.
И знаете, что интересно? 9 из 10 проблем вашего бизнеса лежат именно на этом уровне.
Диагностика бизнеса Петра показала три основные причины его кризиса:
Каждая из этих проблем имела «симптомы» на уровне операционных процессов: задержки, снижение продаж, падение лояльности клиентов.
Но лечить симптомы оказалось бессмысленно, пока не разобрались с причиной.
1. Стареющая бизнес-модель. Компания предлагала качественный, но дорогой продукт, ориентированный на массового потребителя. За последние 5 лет рынок изменился: клиенты всё чаще выбирали более дешёвые решения, даже в ущерб качеству. Стратегия «лучший продукт за высокую цену» больше не работала.
2. Недостаточная дифференциация. Продукт компании ничем не выделялся среди конкурентов. Ценность, которую компания создавала, была очевидна для неё самой, но не для клиентов. Снижение цен у конкурентов легко лишало компанию контрактов.
3. Отсутствие гибкости. Руководство пыталось масштабировать старую модель вместо того, чтобы адаптироваться к новым условиям. Производственные процессы и цепочки поставок были рассчитаны на крупные заказы, а мелкие клиенты, с которыми компания пыталась работать, не окупали затрат.
1. Стареющая бизнес-модель. Компания предлагала качественный, но дорогой продукт, ориентированный на массового потребителя.
За последние 5 лет рынок изменился: клиенты всё чаще выбирали более дешёвые решения, даже в ущерб качеству. Стратегия «лучший продукт за высокую цену» больше не работала.
2. Недостаточная дифференциация.
Продукт компании ничем не выделялся среди конкурентов. Ценность, которую компания создавала, была очевидна для неё самой, но не для клиентов. Снижение цен у конкурентов легко лишало компанию контрактов.
3. Отсутствие гибкости. Руководство пыталось масштабировать старую модель вместо того, чтобы адаптироваться к новым условиям. Производственные процессы и цепочки поставок были рассчитаны на крупные заказы, а мелкие клиенты, с которыми компания пыталась работать, не окупали затрат.
Мы не собираем и не храним ваши персональные данные!
Этот сайт использует сервис веб-аналитики Яндекс Метрика, предоставляемый компанией ООО «ЯНДЕКС», 119021, Россия, Москва, ул. Л. Толстого, 16